美國知名博客媒體Business Insider報道，根據(jù)Marketplace Pulse的最新名單，把亞馬遜品牌聚合商Thrasio所有品牌加在一起，它將成為亞馬遜市場上排名前五的賣家。
如果讓跨境電商行業(yè)內(nèi)的人用一個詞來形容2021年亞馬遜品牌收購市場，非“熱鬧”莫屬。許多聚合商獲得巨額融資后，第一時間沖到了他們認為最具收購潛力，同時也是第三方賣家增長最快的地區(qū)中國，至此廣大中國賣家認識到了一種新的模式：Amazon Aggregator（亞馬遜品牌聚合器）。
1年過去，行業(yè)內(nèi)對這種模式也經(jīng)歷了這樣一個過程：從懷疑到半信半疑再到相信。現(xiàn)在亞馬遜賣家也對這種具有“退出機制”的模式展現(xiàn)出了極大的興趣，認真考慮如果自己不想做了，或許可以把品牌/店鋪賣給聚合商。加上封號對賣家造成的心理陰影，聚合商收購亞馬遜品牌/店鋪成了水到渠成的一件事。
一方手握大量資金，另一方有出售意愿，成交似乎很容易，不過經(jīng)過億恩網(wǎng)多方了解，2021年聚合商在中國市場成交的項目并沒有大家想象的那么多，至少是與火熱的市場景象沒有形成正比。是這一商業(yè)模式有問題？還是中國賣家的品牌/店鋪不理想？
不僅如此，自這個模式出現(xiàn)以來，諸如此類問題就一直縈繞在人們心頭：聚合商可以依靠這種模式再造下一個安克創(chuàng)新嗎？未來這一商業(yè)模式將去往何方？……
市場很熱鬧，聚合商很冷靜
不久前，亞馬遜聚合商D1 Brands以5000萬美元的銷售額收購了一家總部位于英國的廚具品牌。這也是D1 Brands自去年4月至12月成功收購的14個品牌之一。該品牌2019年推出，在亞馬遜生態(tài)系統(tǒng)中管理了20個SKU，年銷售額在5000萬美元以上。
在歐美，這樣的收購案例并不少見，市場一片火熱。在中國，這個市場也顯得很熱鬧。2021年，相信很多賣家都通過站內(nèi)信、郵件、短信、電話等渠道收到過聚合商的邀請。于此同時，更多聚合商獲得融資后也紛紛宣布他們的主要目標市場是中國，而中國本土聚合商也應運而生。經(jīng)歷過亞馬遜封號潮后，很多賣家都直呼：“不想奮斗了，收購我吧！”而成功出售品牌的賣家也感嘆道：“再也不用擔心搜索排名，倉庫成本，負面評論和造假的人了。”
無論從哪個角度來看，都會促使交易量迅速上升。不過從億恩網(wǎng)多方面了解來看，過去1年，聚合商在中國市場上完成的收購量并不是非常多。如專門協(xié)助賣家出售品牌/店鋪的經(jīng)紀公司（中介）FBAFliper僅完成了20個項目，而中國本土聚合商Nebula Brands也只是完成了6個項目。（注：經(jīng)紀公司和聚合商完成的項目會存在重合。）
要知道，作為本土聚合商，Nebula Brands是有天然的優(yōu)勢的。“和中國賣家建立信任，并讓賣家把數(shù)據(jù)開放，配合做大量的調(diào)查，談價格，這里面有很多本土化信任存在?！?Nebula Brands聯(lián)合創(chuàng)始人王彥植告訴億恩網(wǎng)他們在找項目時優(yōu)勢明顯。
但即便如此，2021年Nebula Brands完成的項目也僅為6個。
Thrasio估計，每6個美國家庭中就有1個已經(jīng)通過亞馬遜購買了Thrasio產(chǎn)品。目前，Thrasio已經(jīng)收購了200多個品牌，并籌集了超過34億美元的資金。在完成最新一輪融資后，Thrasio的估值已經(jīng)達到60億美元，而這并不是Thrasio的終點，不久前，它沖向了亞馬遜第三方市場增長最快的另一地區(qū)印度，試圖用5億美元“砸開”印度市場的大門。
把Thrasio當成目標的追隨者不在少數(shù)，Marketplace數(shù)據(jù)，目前活躍的聚合商有89個，其中46家宣布了融資輪次，其中29家籌集了至少1億美元。2020年1月至今，亞馬遜品牌聚合商共計獲得了超過130美元的融資，排名前五的聚合商分別為Thrasio，Berlin Brands Group，Perch，Heyday和SellerX，他們籌集了超過70億美元。
而亞馬遜方面對于這種整合也反饋出一種支持的態(tài)度和開綠燈的狀態(tài)。Neo曾經(jīng)也是一名亞馬遜賣家，2020年他把經(jīng)營的廚具和旅行2個品牌賣給了以色列一家聚合商，他出售項目時，需要提交的資料還非常復雜，但不久之后亞馬遜歐洲站推出了Transfer account（轉(zhuǎn)移賬戶）功能，通過這個按鈕，賣家只需提交一些簡單的資料就可以完成，“到2021年需要提交的資料就更加簡單了，可能1~2天之內(nèi)就能完成相應的審核，美國這邊做賬戶轉(zhuǎn)移甚至都不需要審核?！?/strong>
然而，聚合商的運營能力是有區(qū)別的，有的聚合器有很大的運營團隊，后期可以把品牌很好地運營起來，有的則沒有能力去優(yōu)化后期的運營。在這種情況下，又會產(chǎn)生進一步的整合。即運營不善的聚合器會把項目出售給其他聚合器。
這整個過程也是消費品市場時常上演的商業(yè)戲碼：大魚吃小魚，小魚吃蝦米。
Neo認為，2022年會有一個整合的過程，“現(xiàn)在其實已經(jīng)有些苗頭，大部分聚合商把項目買來后，都能持平，有些甚至實現(xiàn)了幾倍的增長，但也有10%~20%項目是有所下滑的?！?/strong>
不過這并不意味著聚合商收購亞馬遜品牌的商業(yè)模式會在2022年消失，長期來看，只要存在小品牌整合增值的空間，這個模式就會不斷往復。正如王彥植所言，這個模式消失時，就意味著亞馬遜這個平臺沒有了，亦或者平臺里全部都是大玩家，已經(jīng)沒有小賣家去做整合了。
因此不少聚合商預計，2022年這個模式在不斷趨于成熟的同時，還會繼續(xù)有新的聚合商入場。但會存在這樣一種情況：若頭部聚合商Thrasio沒有成功上市，資本會對這種商業(yè)模式持保留態(tài)度，對投入會更謹慎，在這種情況下，聚合商的大規(guī)模收購也會趨緩。
事實上，是否會被“吃掉”，考驗的是聚合商后期的資產(chǎn)管理能力。王彥植直言：“品牌管理的核心是管理品牌資產(chǎn)的效率，如果效率優(yōu)于其他管理方，后面就有更多的錢進來去收購其他品牌?！?/p>
有人認為，2021年后募資入場的聚合商失了先機，后面已經(jīng)沒有太多的機會。王彥植并不認同這個觀點，“現(xiàn)在格局未定，聚合商能否長足發(fā)展，一是看資金搭配能不能更好募資，二個看它收購之后能不能高效地運營。只要你能證明自己的運營效率很高，收得也很準，那后續(xù)的持續(xù)募資和持續(xù)擴大是肉眼可見的。這并不存在誰跑在前面就贏了。假設跑在前面卻做了一大堆不好的項目，那它負債的程度也是極其恐怖的?！?/p>
有人或許會想，既然未來還會有更多聚合商入場，隨著聚合商之間的競爭會加劇，那是不是收購價格也會被抬高？
去年第四季度曾有消息稱收購價已經(jīng)上漲至年毛利的6倍，甚至還有8倍年毛利傳出，很多人認為，競爭加劇下，收購價會水漲船高。據(jù)億恩網(wǎng)從多家聚合商了解，這種情況大概率不會出現(xiàn)。據(jù)了解，收購價超過年毛利6倍，對聚合商來說后期很難把成本收回來，目前他們收購價大多在3~4倍，一旦超過5倍就需要由融資機構(gòu)組成的投資委員會特批，且聚合商雖手握大量資金，但每筆投資均需投委會批準。
產(chǎn)品和供應鏈導向的下半場，聚合商并未準備好
我們知道聚合商的收購目標大多是2~3億規(guī)模的品牌/店鋪，因為亞馬遜資金周期非常長，這個規(guī)模的賣家如果不借助資本的力量突破，就已經(jīng)到了天花板。然而，這個規(guī)模在傳統(tǒng)股權(quán)投資機構(gòu)看來風險大、資產(chǎn)龐雜，離資產(chǎn)化周期還比較遠，并不是一個很好的項目。
“我們傳統(tǒng)股權(quán)投資機構(gòu)要對賣家投資，買的是這個公司的股權(quán)，是整盤的賬，形象來說就是包括骨頭、豬肉、豬尾巴等，是沒有挑挑揀揀的機會的，當中好的資產(chǎn)和不好的資產(chǎn)就會同時存在，這樣我們是謹慎投資的?！遍L期關(guān)注跨境電商行業(yè)，并投資了多個出海相關(guān)企業(yè)的弘章資本執(zhí)行董事吳笛也說。
這樣賣家就會存在一個痛點：在這個體量下，資本很難看上自己，繼續(xù)發(fā)展自己又沒有太多資金。
這也就有了聚合商入場，并挑選優(yōu)質(zhì)品牌/店鋪的背景。
從目前來看，大多數(shù)聚合商在收購一個亞馬遜品牌/店鋪后，對它的提升通常都集中在品牌包裝、廣告優(yōu)化、物流優(yōu)化等前端運營上，但經(jīng)過2021年的大規(guī)模封號事件后，明顯可以感覺到，前端體系權(quán)重越來越低，中國賣家正逐步回歸到一個以產(chǎn)品、供應鏈為導向的發(fā)展思路。
“亞馬遜上半場拼的是運營，所以很多超級大賣依靠運營手段跑了出來，現(xiàn)在聚合商把運營上有差距的品牌/店鋪收購后，自己來提升運營，這個思路在上半場是有效的，但很不幸，現(xiàn)在亞馬遜已經(jīng)過了大紅利階段。”吳笛坦言。
在他看來，聚合商收購亞馬遜品牌/店鋪這種商業(yè)模式在邏輯上是沒有問題的，但關(guān)鍵是收購后的提升點在哪里需要想明白，“以前可以單純粹依靠效率提升，但走到今天顯然不是?！?/p>
吳笛認為，在下半場，聚合商對收購來的品牌/店鋪的提升點應該集中在研發(fā)體系、產(chǎn)品體系、供應鏈管理體系和人才組織體系四方面，“這是偏后端的，但接觸一圈下來發(fā)現(xiàn)，目前境內(nèi)的聚合商還沒有形成這些沉淀?！?/strong>
聚合商大部分沒有亞馬遜運營背景，他們更多是學習Trasio的路線，對標美國來做這件事，然而存粹收購品牌/鏈接意義不大，重要的是要把原有的研發(fā)團隊、供應商關(guān)系、產(chǎn)品開發(fā)迭代思路同時綁進來?！艾F(xiàn)在很多聚合商沒有想明白這件事，不過也有一些聚合商正往這個方向過渡，例如，在簽署收購協(xié)議的時，有的聚合商會要求被收購的品牌/店鋪創(chuàng)始人留下來，幫助孵化一段時間，繼續(xù)維護產(chǎn)品開發(fā)及供應商體系?！眳堑颜f。
自安克創(chuàng)新在2020年8月在深交所創(chuàng)業(yè)板掛牌上市，成為“跨境電商第一股”后，“再造下一個安克創(chuàng)新”就成為了很多投資人的目標，但我們都知道安克創(chuàng)新真正強大的也正是它的后端實力。
因此相比于聚合商，最有機會做這件事的是安克創(chuàng)新這樣的企業(yè)。關(guān)注安克創(chuàng)新近年來的動作的人也可以知道，它也確實這么做了。
去年4月，安克創(chuàng)新出資4000萬元，投資專業(yè)從事智能家居產(chǎn)品研發(fā)以及上下游供應鏈優(yōu)化的高科技企業(yè)智巖科技，年底，它又以3200萬元購入專業(yè)研發(fā)無人機的企業(yè)零零無限的5.0635%股權(quán)，進一步拓展新的產(chǎn)品方向，追蹤新產(chǎn)品領域技術(shù)開發(fā)。
這就相當于利用空間換時間，安克創(chuàng)新?lián)碛幸惶淄暾难邪l(fā)體系和供應商管理機制，只要將這些品類嫁接到它的研發(fā)和制造體系上，就可以產(chǎn)生有效量變。最直接的就是縮短開發(fā)周期、拓寬開發(fā)思路、提升開發(fā)深度，第二是納入集采體系，依靠安克創(chuàng)新的體系，原有的包括芯片、電機等核心零部件，依靠原有的安克的體系，可以直接幫你就供應鏈等級從B換到A。
從收購進來后賦能的角度來考慮，傳統(tǒng)的產(chǎn)品型公司，這給到收購品牌/店鋪的綜合模塊化能力更強一些。
事實上，近年來，此前依靠運營手段沖出來的大賣一直嘗試走這條路。據(jù)一位接近某深圳大賣的投資人稱，該大賣此前曾從某知名企業(yè)生態(tài)鏈中引入了一批人，組織外部力量，由該大賣提供一筆啟動資金，來做這件事。
而從傳統(tǒng)投資股權(quán)機構(gòu)投資的項目來看，他們也逐漸向這類公司靠攏。如弘章資本在出海的投資思路逐步迭代轉(zhuǎn)向了悠派、德爾瑪、斗禾等這樣具有供應鏈基礎和產(chǎn)品能力畫像及潛力的企業(yè)。這類企業(yè)的共同特稱是底層是供應鏈，即自擁內(nèi)部化產(chǎn)能可提供ODM業(yè)務；中間是渠道出海，弱品牌多渠道貿(mào)易或零售，包括我們常說的跨境電商板塊；頂層是品牌出海，代理甚至收購國際品牌，換供應、提運營、優(yōu)組織，師夷長技以制夷，最終形成制造+渠道+品牌三位一體的業(yè)務矩陣，制造是底有安全性，渠道能出規(guī)模體量，品牌能出價值，進可攻退可守，但也對創(chuàng)始團隊的產(chǎn)品基因、運營水平、國際化視野、資源籠絡、組織能力等綜合素質(zhì)都有更高的要求
“目前聚合商這種商業(yè)模式，實際是一個賠率問題，越投早期的基金是愿意賭這個賠率的，中后期的資本還是比較謹慎的，而在這套模式?jīng)]有驗證之前，我們大概率是不會出手的。”吳笛告訴億恩網(wǎng)。
說到其中緣由，Berlin Brands Group（BBG）中國區(qū)總經(jīng)理Henry坦言主要有三方面：一、真正符合收購標準的項目數(shù)量十分有限，中國賣家本身的合規(guī)程度更增加了收購難度；二、聚合商收購亞馬遜品牌/店鋪市場在2021年是極其基礎的一年，在這個新興市場里，無論賣家還是聚合商，都處于學習和摸索階段，沒有準備好；三、收購這個業(yè)態(tài)屬性決定了它不是一個大批量的事情，作為投資行業(yè)本身并不是遍地開花的狀態(tài)，而是有著極高的淘汰率。
FBAFlipper的一些數(shù)據(jù)也側(cè)面印證了Henry的觀點。2021年，在大量的項目， FBAFlipper前期篩選出了140個項目，財務報告、報表等跑完后刷掉了一半，然后剩下的70個項目中，能真正投放到市場的只有30個，最后能完成交易的僅19個。
“看100個項目，最終往往只有1個符合初篩要求，國內(nèi)自己做業(yè)務的聚合商也不會超過5%。”至于標準如此低的原因， FBAFlipper負責人Neo表達了和Henry類似的看法，“全球市場來看，中國市場項目完成率比較低，主要是因為大部分中國賣家做得比較雜，很多都是雜貨鋪類型，這種是不符合條件的，在這個基礎上，從中篩選出有興趣出售的項目，做數(shù)據(jù)整合，同時這些項目又沒有過黑科技操作，沒有被亞馬遜懲罰過，數(shù)量真的不多?！?/p>
另外，在這個商業(yè)模式里，找到好的項目仍是非常重要的前提，因為如果收購來的品牌/店鋪質(zhì)量不理想，那聚合商后期不僅要花大力氣去運營，還可能耗費了大量人力物力，仍沒有大氣色，賠了夫人又折兵?！拔覀兛雌饋硎琴I了一大堆品牌做品牌運營，但實際我們的商業(yè)模式還是和賣家有很大區(qū)別的，賣家掙的是賣貨的錢，我們掙的是買的資產(chǎn)經(jīng)過運營管理之后的品牌溢價?！睂Υ送鯊┲惨步忉尩?。
不過即便如此，未來很多聚合商仍是把中國市場作為主要目標。如此前融資后迅速進軍中國市場的Olsam就很堅定：“中國對我們來說是一個巨大的市場，擁有超過200000名活躍的自有品牌賣家，是我們2022年的戰(zhàn)略增長重點之一。我們計劃全面深化在中國的業(yè)務并加速收購進展。”
亞馬遜開綠燈，整合飛輪開啟
目前來看，聚合商收購不同品牌主要有兩個目的：一是為了收購不同的資產(chǎn)，尋求上市變現(xiàn)；二是通過賣貨賺錢。在這一過程中能否產(chǎn)生下一個安克創(chuàng)新仍未可知，但有一點可以確定，那就是亞馬遜上的整合正在逐步加劇。于此同時，這些匯集了大量品牌的聚合商在亞馬遜賣家排名中正慢慢占據(jù)前排的位置。
美國知名博客媒體Business Insider報道，根據(jù)Marketplace Pulse的最新名單，把亞馬遜品牌聚合商頭部品牌Thrasio所有品牌加在一起，它將成為亞馬遜市場上排名前五的賣家。
Thrasio估計，每6個美國家庭中就有1個已經(jīng)通過亞馬遜購買了Thrasio產(chǎn)品。目前，Thrasio已經(jīng)收購了200多個品牌，并籌集了超過34億美元的資金。在完成最新一輪融資后，Thrasio的估值已經(jīng)達到60億美元，而這并不是Thrasio的終點，不久前，它沖向了亞馬遜第三方市場增長最快的另一地區(qū)印度，試圖用5億美元“砸開”印度市場的大門。
把Thrasio當成目標的追隨者不在少數(shù)，Marketplace數(shù)據(jù)，目前活躍的聚合商有89個，其中46家宣布了融資輪次，其中29家籌集了至少1億美元。2020年1月至今，亞馬遜品牌聚合商共計獲得了超過130美元的融資，排名前五的聚合商分別為Thrasio，Berlin Brands Group，Perch，Heyday和SellerX，他們籌集了超過70億美元。
而亞馬遜方面對于這種整合也反饋出一種支持的態(tài)度和開綠燈的狀態(tài)。Neo曾經(jīng)也是一名亞馬遜賣家，2020年他把經(jīng)營的廚具和旅行2個品牌賣給了以色列一家聚合商，他出售項目時，需要提交的資料還非常復雜，但不久之后亞馬遜歐洲站推出了Transfer account（轉(zhuǎn)移賬戶）功能，通過這個按鈕，賣家只需提交一些簡單的資料就可以完成，“到2021年需要提交的資料就更加簡單了，可能1~2天之內(nèi)就能完成相應的審核，美國這邊做賬戶轉(zhuǎn)移甚至都不需要審核?！?/strong>
然而，聚合商的運營能力是有區(qū)別的，有的聚合器有很大的運營團隊，后期可以把品牌很好地運營起來，有的則沒有能力去優(yōu)化后期的運營。在這種情況下，又會產(chǎn)生進一步的整合。即運營不善的聚合器會把項目出售給其他聚合器。
這整個過程也是消費品市場時常上演的商業(yè)戲碼：大魚吃小魚，小魚吃蝦米。
Neo認為，2022年會有一個整合的過程，“現(xiàn)在其實已經(jīng)有些苗頭，大部分聚合商把項目買來后，都能持平，有些甚至實現(xiàn)了幾倍的增長，但也有10%~20%項目是有所下滑的。”
不過這并不意味著聚合商收購亞馬遜品牌的商業(yè)模式會在2022年消失，長期來看，只要存在小品牌整合增值的空間，這個模式就會不斷往復。正如王彥植所言，這個模式消失時，就意味著亞馬遜這個平臺沒有了，亦或者平臺里全部都是大玩家，已經(jīng)沒有小賣家去做整合了。
因此不少聚合商預計，2022年這個模式在不斷趨于成熟的同時，還會繼續(xù)有新的聚合商入場。但會存在這樣一種情況：若頭部聚合商Thrasio沒有成功上市，資本會對這種商業(yè)模式持保留態(tài)度，對投入會更謹慎，在這種情況下，聚合商的大規(guī)模收購也會趨緩。
事實上，是否會被“吃掉”，考驗的是聚合商后期的資產(chǎn)管理能力。王彥植直言：“品牌管理的核心是管理品牌資產(chǎn)的效率，如果效率優(yōu)于其他管理方，后面就有更多的錢進來去收購其他品牌?！?/p>
有人認為，2021年后募資入場的聚合商失了先機，后面已經(jīng)沒有太多的機會。王彥植并不認同這個觀點，“現(xiàn)在格局未定，聚合商能否長足發(fā)展，一是看資金搭配能不能更好募資，二個看它收購之后能不能高效地運營。只要你能證明自己的運營效率很高，收得也很準，那后續(xù)的持續(xù)募資和持續(xù)擴大是肉眼可見的。這并不存在誰跑在前面就贏了。假設跑在前面卻做了一大堆不好的項目，那它負債的程度也是極其恐怖的?！?/p>
有人或許會想，既然未來還會有更多聚合商入場，隨著聚合商之間的競爭會加劇，那是不是收購價格也會被抬高？
去年第四季度曾有消息稱收購價已經(jīng)上漲至年毛利的6倍，甚至還有8倍年毛利傳出，很多人認為，競爭加劇下，收購價會水漲船高。據(jù)億恩網(wǎng)從多家聚合商了解，這種情況大概率不會出現(xiàn)。據(jù)了解，收購價超過年毛利6倍，對聚合商來說后期很難把成本收回來，目前他們收購價大多在3~4倍，一旦超過5倍就需要由融資機構(gòu)組成的投資委員會特批，且聚合商雖手握大量資金，但每筆投資均需投委會批準。
產(chǎn)品和供應鏈導向的下半場，聚合商并未準備好
我們知道聚合商的收購目標大多是2~3億規(guī)模的品牌/店鋪，因為亞馬遜資金周期非常長，這個規(guī)模的賣家如果不借助資本的力量突破，就已經(jīng)到了天花板。然而，這個規(guī)模在傳統(tǒng)股權(quán)投資機構(gòu)看來風險大、資產(chǎn)龐雜，離資產(chǎn)化周期還比較遠，并不是一個很好的項目。
“我們傳統(tǒng)股權(quán)投資機構(gòu)要對賣家投資，買的是這個公司的股權(quán)，是整盤的賬，形象來說就是包括骨頭、豬肉、豬尾巴等，是沒有挑挑揀揀的機會的，當中好的資產(chǎn)和不好的資產(chǎn)就會同時存在，這樣我們是謹慎投資的?！遍L期關(guān)注跨境電商行業(yè)，并投資了多個出海相關(guān)企業(yè)的弘章資本執(zhí)行董事吳笛也說。
這樣賣家就會存在一個痛點：在這個體量下，資本很難看上自己，繼續(xù)發(fā)展自己又沒有太多資金。
這也就有了聚合商入場，并挑選優(yōu)質(zhì)品牌/店鋪的背景。
從目前來看，大多數(shù)聚合商在收購一個亞馬遜品牌/店鋪后，對它的提升通常都集中在品牌包裝、廣告優(yōu)化、物流優(yōu)化等前端運營上，但經(jīng)過2021年的大規(guī)模封號事件后，明顯可以感覺到，前端體系權(quán)重越來越低，中國賣家正逐步回歸到一個以產(chǎn)品、供應鏈為導向的發(fā)展思路。
“亞馬遜上半場拼的是運營，所以很多超級大賣依靠運營手段跑了出來，現(xiàn)在聚合商把運營上有差距的品牌/店鋪收購后，自己來提升運營，這個思路在上半場是有效的，但很不幸，現(xiàn)在亞馬遜已經(jīng)過了大紅利階段。”吳笛坦言。
在他看來，聚合商收購亞馬遜品牌/店鋪這種商業(yè)模式在邏輯上是沒有問題的，但關(guān)鍵是收購后的提升點在哪里需要想明白，“以前可以單純粹依靠效率提升，但走到今天顯然不是?！?/p>
吳笛認為，在下半場，聚合商對收購來的品牌/店鋪的提升點應該集中在研發(fā)體系、產(chǎn)品體系、供應鏈管理體系和人才組織體系四方面，“這是偏后端的，但接觸一圈下來發(fā)現(xiàn)，目前境內(nèi)的聚合商還沒有形成這些沉淀?！?/strong>
聚合商大部分沒有亞馬遜運營背景，他們更多是學習Trasio的路線，對標美國來做這件事，然而存粹收購品牌/鏈接意義不大，重要的是要把原有的研發(fā)團隊、供應商關(guān)系、產(chǎn)品開發(fā)迭代思路同時綁進來。“現(xiàn)在很多聚合商沒有想明白這件事，不過也有一些聚合商正往這個方向過渡，例如，在簽署收購協(xié)議的時，有的聚合商會要求被收購的品牌/店鋪創(chuàng)始人留下來，幫助孵化一段時間，繼續(xù)維護產(chǎn)品開發(fā)及供應商體系?！眳堑颜f。
自安克創(chuàng)新在2020年8月在深交所創(chuàng)業(yè)板掛牌上市，成為“跨境電商第一股”后，“再造下一個安克創(chuàng)新”就成為了很多投資人的目標，但我們都知道安克創(chuàng)新真正強大的也正是它的后端實力。
因此相比于聚合商，最有機會做這件事的是安克創(chuàng)新這樣的企業(yè)。關(guān)注安克創(chuàng)新近年來的動作的人也可以知道，它也確實這么做了。
去年4月，安克創(chuàng)新出資4000萬元，投資專業(yè)從事智能家居產(chǎn)品研發(fā)以及上下游供應鏈優(yōu)化的高科技企業(yè)智巖科技，年底，它又以3200萬元購入專業(yè)研發(fā)無人機的企業(yè)零零無限的5.0635%股權(quán)，進一步拓展新的產(chǎn)品方向，追蹤新產(chǎn)品領域技術(shù)開發(fā)。
這就相當于利用空間換時間，安克創(chuàng)新?lián)碛幸惶淄暾难邪l(fā)體系和供應商管理機制，只要將這些品類嫁接到它的研發(fā)和制造體系上，就可以產(chǎn)生有效量變。最直接的就是縮短開發(fā)周期、拓寬開發(fā)思路、提升開發(fā)深度，第二是納入集采體系，依靠安克創(chuàng)新的體系，原有的包括芯片、電機等核心零部件，依靠原有的安克的體系，可以直接幫你就供應鏈等級從B換到A。
從收購進來后賦能的角度來考慮，傳統(tǒng)的產(chǎn)品型公司，這給到收購品牌/店鋪的綜合模塊化能力更強一些。
事實上，近年來，此前依靠運營手段沖出來的大賣一直嘗試走這條路。據(jù)一位接近某深圳大賣的投資人稱，該大賣此前曾從某知名企業(yè)生態(tài)鏈中引入了一批人，組織外部力量，由該大賣提供一筆啟動資金，來做這件事。
而從傳統(tǒng)投資股權(quán)機構(gòu)投資的項目來看，他們也逐漸向這類公司靠攏。如弘章資本在出海的投資思路逐步迭代轉(zhuǎn)向了悠派、德爾瑪、斗禾等這樣具有供應鏈基礎和產(chǎn)品能力畫像及潛力的企業(yè)。這類企業(yè)的共同特稱是底層是供應鏈，即自擁內(nèi)部化產(chǎn)能可提供ODM業(yè)務；中間是渠道出海，弱品牌多渠道貿(mào)易或零售，包括我們常說的跨境電商板塊；頂層是品牌出海，代理甚至收購國際品牌，換供應、提運營、優(yōu)組織，師夷長技以制夷，最終形成制造+渠道+品牌三位一體的業(yè)務矩陣，制造是底有安全性，渠道能出規(guī)模體量，品牌能出價值，進可攻退可守，但也對創(chuàng)始團隊的產(chǎn)品基因、運營水平、國際化視野、資源籠絡、組織能力等綜合素質(zhì)都有更高的要求
“目前聚合商這種商業(yè)模式，實際是一個賠率問題，越投早期的基金是愿意賭這個賠率的，中后期的資本還是比較謹慎的，而在這套模式?jīng)]有驗證之前，我們大概率是不會出手的?！眳堑迅嬖V億恩網(wǎng)。
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