業(yè)界對(duì)于永輝合伙人制度津津樂(lè)道，但殊不知，合伙人制度背后需要一套全面的考核體系來(lái)支撐，那就是永輝賽馬機(jī)制。合伙人制度和賽馬機(jī)制如同一枚硬幣的兩面，互為表里。

做一個(gè)通俗的比喻，永輝合伙人制度核心是“讓三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的錢”，從而在成本可控的前提下提高員工收入。那么，賽馬機(jī)制就是用科學(xué)的辦法遴選出這關(guān)鍵的“三個(gè)人”。

永輝賽馬機(jī)制實(shí)施于2015年前后，先是在永輝綠標(biāo)店系統(tǒng)進(jìn)行測(cè)試，隨后推而廣之，成為永輝所有業(yè)態(tài)和門店共同參與的機(jī)制，其中就包括后來(lái)從永輝剝離出去的云創(chuàng)板塊。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，與業(yè)內(nèi)常見(jiàn)的考核制度相比，永輝賽馬機(jī)制有以下幾個(gè)特征：

一、縱向和橫向的全方位考核。賽馬機(jī)制在評(píng)分維度上綜合了同店業(yè)績(jī)的縱向數(shù)據(jù)和可比門店的橫向數(shù)據(jù)，根據(jù)各自權(quán)重計(jì)算出一個(gè)綜合得分。

二、為合伙人制度服務(wù)。賽馬機(jī)制的前提是企業(yè)首先實(shí)施合伙人制度，賽馬機(jī)制考核的對(duì)象就是合伙人，普通員工的獎(jiǎng)金可能會(huì)受到賽馬機(jī)制的驅(qū)動(dòng)和影響，但并不與賽馬機(jī)制直接掛鉤。

三、淘汰性、嚴(yán)酷性。但凡賽馬，就必定會(huì)優(yōu)勝劣汰，排名靠后的合伙人團(tuán)隊(duì)面臨降職、退出崗位甚至解散團(tuán)隊(duì)的懲罰，有一定的嚴(yán)酷性。當(dāng)然，這也曾經(jīng)一度引起被淘汰的員工集體“維權(quán)”。

《第三只眼看零售》通過(guò)采訪多位永輝內(nèi)部人士，試圖還原出永輝賽馬機(jī)制的基本面貌，以供業(yè)界參考。

所謂賽馬，顧名思義，首先得定義這個(gè)“馬”。根據(jù)筆者獲得的永輝2016年度賽馬資料來(lái)看，永輝賽馬制度主要是業(yè)務(wù)條線的考核，以合伙人團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行，涉及到區(qū)長(zhǎng)、店長(zhǎng)以及小店合伙人團(tuán)隊(duì)。

永輝將全國(guó)分為幾個(gè)可以對(duì)標(biāo)的區(qū)域。比如華東、廣東為一個(gè)對(duì)標(biāo)區(qū)域；北京、天津?yàn)橐粋€(gè)對(duì)標(biāo)區(qū)域；福建、華西作為一個(gè)對(duì)標(biāo)區(qū)域。

在對(duì)標(biāo)區(qū)域內(nèi)，又根據(jù)門店歷史銷售數(shù)據(jù)劃分為若干個(gè)賽馬群。筆者了解到，永輝將門店分為3A（日均銷售額50萬(wàn)元以上，年利潤(rùn)額千萬(wàn)元以上門店）、2A（日均銷售額50萬(wàn)元以上，年利潤(rùn)額800萬(wàn)元以上門店）、A（日均銷售額30萬(wàn)元以上，年利潤(rùn)額500萬(wàn)元以上門店）、B+（日均銷售額30萬(wàn)元以上，年利潤(rùn)額300萬(wàn)元以上門店）、B（日均銷售額30萬(wàn)元以上，年利潤(rùn)額100萬(wàn)元以上門店）、B-（日均銷售額20萬(wàn)元以上，能盈利的門店）、C（年度虧損100萬(wàn)以內(nèi)的門店）、C-（年度虧損200萬(wàn)以內(nèi)的門店）、新店（日均銷售30萬(wàn)以下，開業(yè)未滿半年的門店），等幾個(gè)賽馬店群。這樣做的目的是，將具有可比性的門店劃分為同一個(gè)賽馬群，比賽結(jié)果才具有科學(xué)性。

此外，永輝將全國(guó)所有綠標(biāo)店的區(qū)長(zhǎng)集中在一起，作為一個(gè)賽馬群進(jìn)行比賽；同時(shí)也將全國(guó)所有有機(jī)館小店集中為一個(gè)賽馬群進(jìn)行比賽。

在上述架構(gòu)下，永輝的賽馬機(jī)制其實(shí)就是將可比業(yè)務(wù)單元在對(duì)應(yīng)的賽馬群內(nèi)進(jìn)行“賽馬”：區(qū)長(zhǎng)與區(qū)長(zhǎng)比賽、店長(zhǎng)與店長(zhǎng)比賽、小店與小店比賽，最終決勝出A、B、C三類團(tuán)隊(duì)。

需要指出的是，上述“賽馬”比賽的不是個(gè)人，而是由一個(gè)核心合伙人帶領(lǐng)的合伙人團(tuán)隊(duì)，比賽結(jié)果對(duì)合伙人團(tuán)隊(duì)有直接影響，但對(duì)普通員工不產(chǎn)生影響。

這里補(bǔ)充說(shuō)明一個(gè)背景，永輝推廣合伙人制度以后，門店由傳統(tǒng)的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榈觊L(zhǎng)合伙人-小店合伙人-普通員工的架構(gòu)。一家永輝門店由店長(zhǎng)合伙人團(tuán)隊(duì)、門店運(yùn)營(yíng)小店合伙人團(tuán)隊(duì)、門店收銀合伙人小店、后勤合伙人團(tuán)隊(duì)等若干合伙人團(tuán)隊(duì)構(gòu)成。運(yùn)營(yíng)小店又分為：食品用品小店、家居生活館小店、服裝小店、生鮮小店、加工小店以及有機(jī)館小店等構(gòu)成。

永輝將全國(guó)門店拆分為對(duì)標(biāo)區(qū)域和若干個(gè)賽馬群之后，“賽馬”就如同流水線一樣不斷循環(huán)。“賽馬”每個(gè)月都會(huì)有結(jié)果，但不同崗位的考核周期不盡一致。

比如，運(yùn)營(yíng)小店、收銀小店等快速反應(yīng)的崗位半年考核一次，根據(jù)考核結(jié)果對(duì)合伙人團(tuán)隊(duì)實(shí)施獎(jiǎng)罰；而區(qū)長(zhǎng)、店長(zhǎng)以及后勤小店等關(guān)系到門店業(yè)績(jī)“大局”的崗位一年考核一次，根據(jù)考核結(jié)果對(duì)合伙人團(tuán)隊(duì)實(shí)施獎(jiǎng)罰。

既然確立了比賽主體和賽馬群組，那么，針對(duì)這些崗位進(jìn)行什么樣的考核？設(shè)立什么樣的業(yè)務(wù)指標(biāo)？各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重如何平衡？這里面更有學(xué)問(wèn)。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，永輝賽馬制度的總體思路是，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，重點(diǎn)突出，兼顧全面性和系統(tǒng)性。

舉例來(lái)說(shuō)，幾乎所有的賽馬單位都將銷售、毛利、損耗作為排名前三的考核指標(biāo)，上述三大指標(biāo)占到了總權(quán)重的50%以上。此外，不同的崗位又有所側(cè)重，兼顧崗位本身的技能和特性。

比如，加工小店的考核中，除了銷售、毛利之外，還增加了食品安全指標(biāo)（權(quán)重占到15%）；后勤小店增加了小時(shí)人效（權(quán)重15%）、人事費(fèi)用率指標(biāo)（15%）；作為總覽全局的崗位，店長(zhǎng)、區(qū)長(zhǎng)的指標(biāo)最全面，除了一般性指標(biāo)之外，還增加了意外事件（占比10%）指標(biāo)，特指是否發(fā)生火災(zāi)、顧客意外傷害以及重大客訴等事件。

在系列賽馬崗位中，收銀小店最具特殊性，它不考核銷售、毛利、損耗等指標(biāo)，而是考核人均小時(shí)服務(wù)客戶數(shù)、每分鐘掃描件數(shù)、內(nèi)控、收銀漏掃件數(shù)、離職率、時(shí)效等，這也反映出永輝賽馬機(jī)制考核的細(xì)顆粒度，每一個(gè)崗位的考核都是重點(diǎn)突出，針對(duì)崗位本身特性。

具體到每一個(gè)崗位，永輝賽馬機(jī)制是如何進(jìn)行評(píng)分的？我們以生鮮小店為例來(lái)說(shuō)明。

生鮮小店考核指標(biāo)由銷售增長(zhǎng)率（權(quán)重20%）、毛利額增長(zhǎng)率（權(quán)重25%）、生鮮損耗率（權(quán)重20%）、人事費(fèi)用率（權(quán)重10%）、庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)（權(quán)重10%）、小時(shí)人數(shù)（權(quán)重15%）等幾項(xiàng)構(gòu)成。

每一項(xiàng)都有相應(yīng)的得分條件，達(dá)到得分條件之后便得到對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)乘以權(quán)重，最后累加在一起便構(gòu)成了這個(gè)崗位的整體得分。

在永輝賽馬機(jī)制中，會(huì)存在一種情況，就是兩個(gè)或者多個(gè)小組最后賽馬的得分是一樣的。這個(gè)時(shí)候永輝賽馬機(jī)制規(guī)定，利潤(rùn)額高的排名靠前。

每一個(gè)崗位（賽馬）在考核期結(jié)束后會(huì)得到一個(gè)綜合分，這個(gè)綜合分按照全國(guó)ABC+店群ABC的雙ABC排名，最終得出賽馬的最終結(jié)果。

全國(guó)ABC排名是指全國(guó)可比門店（小店）放在一起，排名前三分之一的定義為A類團(tuán)隊(duì)、中間三分之一的定義為B類團(tuán)隊(duì)、最后三分之一的定義為C類團(tuán)隊(duì)。店群ABC排名是指在賽馬群內(nèi)的排名，按照前、中、后分為ABC三類。

將全國(guó)排名+店群排名放在一起便得到賽馬單位的雙ABC排名，即AA、AB、AC、BA、BB、BC、CA、CB、CC幾個(gè)級(jí)別。永輝會(huì)根據(jù)上述雙ABC排名對(duì)賽馬單位進(jìn)行獎(jiǎng)罰。

一位原永輝店長(zhǎng)告訴《第三只眼看零售》，他在永輝任職時(shí)，A類門店（AA、AB、AC）的賽馬團(tuán)隊(duì)將得到人均2000元的獎(jiǎng)金；BA、BB類門店的賽馬團(tuán)隊(duì)得到每人1000元的獎(jiǎng)金；而BC及以下排名的團(tuán)隊(duì)將會(huì)受到懲罰。

其中BC類小店將汰換一名合伙人，并且要重新選舉小店長(zhǎng)；BC類的門店店長(zhǎng)合伙人團(tuán)隊(duì)將整體降級(jí)；CC類的小店將汰換一半的合伙人，重新選舉小店長(zhǎng)或者解散合伙人團(tuán)隊(duì)，CC類的門店要同時(shí)更換店長(zhǎng)和副店長(zhǎng)。

如上所述，區(qū)長(zhǎng)也參與賽馬，是全國(guó)所有對(duì)標(biāo)區(qū)域的區(qū)長(zhǎng)放在一起比賽。由于區(qū)長(zhǎng)不負(fù)責(zé)單個(gè)門店，也因此只有ABC排名，沒(méi)有雙ABC排名。根據(jù)永輝賽馬制度的規(guī)則，被定義為C類的區(qū)長(zhǎng)群體中，有兩名區(qū)長(zhǎng)要被淘汰。這意味著，區(qū)長(zhǎng)這個(gè)崗位亞歷山大，實(shí)施末位雙淘汰。

在一年12個(gè)月內(nèi)，得到AA次數(shù)最多的團(tuán)隊(duì)被破格評(píng)為AAA級(jí)團(tuán)隊(duì)，永輝給予AAA級(jí)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)是公費(fèi)出國(guó)培訓(xùn)，開拓國(guó)際視野。

那么，被淘汰出局的合伙人將何去何從？永輝賽馬機(jī)制是這樣規(guī)定的，小店合伙人將降職為普通員工，三個(gè)月之后才有資格重新參選合伙人；小店長(zhǎng)將降級(jí)為合伙人，也是三個(gè)月之后才有資格重新參選小店長(zhǎng)；店長(zhǎng)和區(qū)長(zhǎng)則會(huì)被退出崗位，參加學(xué)習(xí)提升三個(gè)月。在這個(gè)三個(gè)月內(nèi)，他們的分紅和薪水也會(huì)受到一定的影響。

永輝賽馬機(jī)制同時(shí)規(guī)定，被淘汰后進(jìn)入三個(gè)月學(xué)習(xí)期，如果在學(xué)習(xí)期結(jié)束前考核依然無(wú)法勝任崗位要求，則有可能被解除勞動(dòng)合同。

生鮮小店賽馬指標(biāo)

自2014年至今，永輝合伙人制度已經(jīng)實(shí)施了五年時(shí)間。現(xiàn)在到了該復(fù)盤的時(shí)候，永輝合伙人制度和賽馬機(jī)制得失幾何？

先看“得”的方面。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，永輝推行合伙人機(jī)制以來(lái)，員工收入平均增加13%以上；人效平均增加14%以上；離職率降低36%以上。員工收入增加的主要來(lái)源是用工數(shù)量的減少，即“讓三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的錢”。

一位永輝重慶大區(qū)前員工告訴《第三只眼看零售》：以永輝九龍坡萬(wàn)象城店為例，開展合伙制之前，該店生鮮區(qū)為91人，開展合伙人制度以后，該店生鮮區(qū)人員減少到69人。主要是通過(guò)合伙人的機(jī)制，激發(fā)員工積極性，取消搬運(yùn)工這個(gè)崗位，增加了人效。

再看“失”的方面。永輝合伙人機(jī)制并非簡(jiǎn)單的增量利潤(rùn)再分配，而是打破了原來(lái)的組織架構(gòu)甚至是門店的經(jīng)營(yíng)邏輯。

以前的永輝門店是各個(gè)品類一盤棋。店長(zhǎng)權(quán)利最大，他根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和策略來(lái)協(xié)調(diào)不同品類打組合拳，在不同時(shí)節(jié)突出應(yīng)季的品類，讓門店各個(gè)品類相互配合，表演一場(chǎng)協(xié)奏曲。

而現(xiàn)在將權(quán)利下放到小店，嚴(yán)酷的賽馬機(jī)制之下，各類小店由原來(lái)的服從門店統(tǒng)一協(xié)奏變?yōu)闋?zhēng)相獨(dú)奏，甚至對(duì)于一些陳列位置“寸土不讓”。在這樣的背景下，店長(zhǎng)的權(quán)利被弱化了，缺乏對(duì)各個(gè)品類的掌控力，最終門店反而失去了原來(lái)的活力。

還是以永輝九龍坡萬(wàn)象城店為例。“之前這個(gè)區(qū)域上午全部賣蔬菜，下午全部賣水果，相互配合。而現(xiàn)在則是蔬菜水果各一半，楚河漢界很分明，這顯然是各個(gè)小店賽馬的結(jié)果。”上述永輝重慶大區(qū)前員工指著門店一塊區(qū)域表示。

另一方面，賽馬機(jī)制下的淘汰政策容易引發(fā)一些勞務(wù)糾紛，甚至有些員工試圖通過(guò)區(qū)域調(diào)動(dòng)來(lái)“逃避”賽馬機(jī)制。比如，2018年7月，就曾發(fā)生過(guò)重慶大區(qū)部分員工因不滿被淘汰而在總部拉起橫幅集體“維權(quán)”的事件。